뉴스레터 2018-5월호 <팀플의 케미(Team Chemistry)>
- 교육개발센터
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- 2018-05-09
데이터 분석
<팀플의 케미(Team Chemistry)
: Pioneers, Drivers, Integrators & Guardians>
Suzanne M. Johnson Vickberg & Kim Christfort. (2017). PIONEERS, DRIVERS, INTEGRATORS, AND GUARDIANS. HARVARD BUSINESS REVIEW, March-April, 50-57.
Prologue. 팀플은 불가피한 것
자의든 타의든 우리는 살아가면서 수많은 팀플에 참여하게 된다. 공식적·비공식적 조직에서 때로는 진두지휘하는 리더의 역할을 수행하기도 하고, 반대로 팔로워가 되기도 한다. 팀플의 궁극적인 목적은 팀 구성원들 간의 협업을 통해, 개별적으로 업무를 수행했을 때 보다 더 큰 성과, 조직의 성과를 달성하기 위함이다. 탁원할 팀 성과를 달성하기 위해서는 팀 구성원 간의 훌륭한 팀플이 전제되어야 한다고 해도 과언이 아니다. 각기 다른 성향의 소유자로 구성된 팀이 잘 운용되려면, 본인과 구성원들의 업무적 성향에 대한 정확한 이해가 필요하다. 성격에 대한 기존의 유형론들은 지나치게 내면 고찰에 치우쳐져 있거나, 업무적 맥락(work-related)에서 분석되지 않았다는 한계에 주목하여, Deloitte에서는 네 가지의 주요 업무 스타일과 각 유형별 전략을 제시하는 Business Chemistry를 개발하였다. 이에 대한 Havard Business Review에 실린 기사를 우리 성균인들과 공유하고자 한다.
Business Chemistry의 개발
Business Chemistry가 개발된 과정을 간략히 살펴보면 다음과 같다. Rutgers 대학의 생물인류학자이자, 연인 관계에서의 두뇌 화학물질에 대한 연구로 사람들의 유형과 관계에 대한 함의를 제시한 Helen Fisher와 협업하여 직장생활에서 흔히 나타나는 특성(traits)과 기호(preference)에 대한 리스트를 개발하였다. 서베이 전문업체의 도움을 받아 측정문항을 개발하고, 1,000명씩 세 개의 독립변수 샘플을 구성하였다. 이후, Princeton의 분자생물학자 Lee Silver의 도움을 받아 업무 패턴 데이터를 분석하여 네 개의 업무 스타일을 추출하였다. 190,000명 이상의 사람들이 설문에 응답하였고, Deloitte연구팀은 각각의 업무 스타일이 스트레스 등 다양한 업무환경에서 어떻게 반응하는지, 유형별 효과적인 관리 방안을 제시하는 다른 요인들은 없는지 등 분석을 진행하였다. 또한, 팀 리더-팀으로 구성된 3,000쌍 이상의 “labs”를 확보하여, 짧게는 90분부터 길게는 3일까지 관찰하는 세션을 가졌다.
2. Understanding the Style(유형 이해하기): Pioneers, Guardians, Drivers, Integrators
사고방식, 의사결정, 문제해결에 각기 다른 방식으로 접근하는 네 가지 유형을 살펴보면 다음과 같다. 대부분의 사람들은 한 두 개의 유형에 가깝다. 이론적으로는 이러한 다양한 멤버로 구성된 팀은 의사결정에 있어서 높은 창의력과 혁신과 같은 이점을 얻을 수 있다고 하지만, 사실 많은 팀들은 갈등에 부딪히게 된다. 이러한 갈등에서 혁신으로 전환할 수 있는 첫 번째 단계는 팀 구성원들의 각기 다른 스타일을 인정하고, 각 유형별 필요한 전략을 이해하는 것이다.
이를 위해, 연구팀은 수천 명을 유형별 그룹으로 묶고, 각 그룹 구성원들에게 직장에서 무엇이 그들을 북돋는지 그리고 소외시키는지 리스트를 만들도록 요청하였다. 리스트를 살펴보면, 어떤 그룹의 사기를 북돋는 것이 다른 그룹을 힘들게 하는 것과 일치할 정도로 상당히 다양했다. 팀 구성원들 간의 생각의 차이는 조직 내에서 문제를 야기할 수 있다. 예컨대, Integrators 유형의 팀원은 갈등처럼 느끼는 것들은 최대한 피하고 싶어 하는 반면, Drivers 유형의 팀원은 논쟁을 너무나도 좋아한다. 이러한 차이는 긴장과 오해를 유발한다.
실제로, 조직의 목표를 달성하기 위한 전략을 모색하는 과정에서 엄청난 대인갈등이 발생하고, 리더는 매일 같이 구성원들의 불평과 불만에 시달리는 한 조직이 있었다. 이러한 갈등은 리더와 팀 전체의 시간과 에너지를 낭비하게 만든다. 해당 팀과 심도 있는 논의를 통해 각 유형별 합의될 수 없는 특징들을 발견하였다: Guardians는 상당한 주의를 기울이며 업무를 진행한다고 느끼는 반면, Pioneers는 지나치게 엄격한 규정 해석으로 혁신과 멀어진다고 느낀 것이다. Drivers는 의사결정에 적극적이지 않은 팀 때문에 짜증이 났고, Integrators는 눈알만 굴리는 기만적 행태에 괴로워했던 것이다. 이러한 팀에게 연구진들은 관점을 공유할 수 있는 개방성, 혁신적인 아이디어가 발굴될 수 있는 조건, 다양한 목소리를 낼 수 있는 이점 등과 같은 이 팀이 가진 강점을 강조하였고, 팀 구성원들은 각기 다른 스타일이 조화를 이룰 수 있는 전략과 이러한 다양한 가치를 추구하는데 있어서 조직이 얻을 수 있는 이점에 대해 브레인스토밍 하는 기회를 갖게 되었다. 이로부터 한 달 뒤, 서로 다른 유형의 팀원들을 이전보다 훨씬 더 잘 이해하는 모습으로 변해가고 있었다.
3. Managing the Styles(유형별 관리전략)
팀 멤버들이 각각 어떤 업무 스타일에 해당되는지 알아차렸다면, 그 다음 단계는 유형별 차이가 어떤 이점 혹은 문제점을 가져올지 생각해보는 것이다. 연구진들은 다음의 세 가지 전략을 제시하였다: 1) 정반대의 유형의 동료를 가까이 하라, 2) 조직 내 “토큰”을 활용하라. 3) 세심한 내향적인 동료에 주의를 기울여라. 각각의 전략에 대한 자세한 내용은 다음과 같다.
첫째, 정반대의 유형의 동료를 가까이 하라.
Guardians는 Drivers와 다르지만, 두 유형 모두 한 가지 목표에 집중을 잘 한다. 한편, Guardians와 Pioneers는 Integrators와 Drivers처럼 완전히 정반대의 유형이다. 관계갈등은 이렇게 정반대의 사람이 함께 일할 때 일어나기 쉬운데, 사실 본 연구에서 서베이 응답자 중 40%는 정반대의 유형의 사람이 함께 일하기 가장 어렵다고 하였고, 50%는 함께 일하기 가장 즐겁지 않다고 하였다. 각 유형의 응답자들은 각기 다른 이유로 어려움을 호소하였다. 예컨대, Guardians는 본인은 항상 어떻게 업무를 수행할지 고민하는 반면, Pioneers는 좋은 아이디어만 제시하고 어떻게 진행할지는 고민하지 않아놓고, 막상 결과가 비전과 일치하지 않으면 짜증을 낸다며 Pioneers와 함께 일하는 것에 어려움이 있다고 하였다. 한편, Pioneers는 본인은 결단력이 좋고, 아이디어를 잘 제시하는데 Guardians는 비판적이고, 창의성이 조직 내에 자유로이 흐르는 것을 저해한다며 Guardians의 스타일에 맞추는 것이 매우 어려웠다고 했다. 이러한 성향의 차이가 팀의 성과에 위협적일 수 있지만, 시간과 노력을 들인다면 정반대 유형이 서로 균형을 잘 잡아줄 수 있다. Guardians와 Pioneers가 한 팀이 되어 서로의 차이에 대해 허심탄회하게 이야기 할 수 있는 기회를 마련하였고, 서로의 장점으로 본인의 부족한 점을 보완하는 경험을 하게 되었다. 결과적으로 관계가 발전하여 서로를 믿고 맞추게 되었고, 강력한 파트너십을 형성하게 되었다. 예컨대, Pioneers는 파트너의 세심함으로 곤경에서 빠져나올 수 있었고, 파트너의 철저한 준비성향으로 매 순간 더 좋은 성과를 낼 수 있었다. 반대로, Guardians는 파트너의 즉흥성으로 고객이 필요로 하는 것에 더 유연하고, 즉각적으로 대응할 수 있었다. 이처럼 정 반대의 유형의 동료와 가까이 지내며, 작은 프로젝트를 협업해보고, 결과가 좋다면 좀 더 큰 프로젝트도 함께 해보는 방식으로 진행한다면, 완벽한 파트너십을 가진 팀이 만들어 질 것이다.
둘째, 팀에서 “토큰”을 활용하라.
만약 팀원 10명이 있는데, 이 중 7명이 Guardians 유형이라고 가정했을 때, 어떤 리더십 접근이 필요할까? 다수의 스타일에 맞는 리더십이 현실적으로 바람직해보일 수 있으나, 경험에 근거하면 소수의 구성원들이 갖고 있는 스타일에 맞는 리더십을 발휘하는 것이 효과적이다. 왜냐하면 다양성으로부터 조직의 이득을 취하기 위해 리더가 이끌어내야 하는 것은 소수집단의 관점이기 때문이다. 한쪽으로 치우쳐진 팀이 구성되었을 때, 인지적 편견이 있을 수 있고, 이것은 “폭포(cascades)”를 이끌 수 있다. 예컨대, 큰 폭포가 방향을 틀어야 할 때, 교량의 도움이 없다면 불가능 할 것이다. 그것이 바로 폭포가 팀으로 움직인다는 것인데, 한번 아이디어, 논의, 의사결정이 특정방향으로 진행되기 시작한다면, 추진력은 계속해서 그 방향으로 발휘될 것이다. 아무리 팀 내에 다양한 관점이 존재하더라도, 사람들은 초기에 공공연한 지지를 받은 아이디어에 이견을 표현하는 것을 기피하기 때문에, 한번 설정된 방향은 결국 변화되기 쉽지 않다. 이러한 추진력은 다양한 이유로 형성된다: 평판의 폭포(Reputational cascades)는 타인에 의해 나쁘게 보일까 두려워하는 마음에 생기는 것이고, 정보의 폭포(Informational cascades)는 초기 의견 제안자가 다른 구성원들이 모르는 정보를 더 알고 있을 것이라는 가정을 할 때 발생하는 것이다. 둘 중 뭐든 간에, 이러한 폭포를 마주하게 된다면 우리는 자기검열이나 집단사고에 귀결될 것이다. 즉, 다양한 관점으로부터 아무런 이득을 취하지 못하는 팀이 된다는 것이다. 본 연구의 분석 대상인 팀들 중 반은 균형이 잘 잡혀 있었고, 나머지 반은 대부분 한두 가지의 유형이 지배적이었다. 또한, 대부분의 리더가 Pioneers이거나 Drivers인 것으로 나타났다. Pioneers는 즉흥적이고 외향적이며, 빠르게 생각하고, 힘있게 이야기하며, 때로는 생각을 깊게 하지 않고 말을 해버리기도 한다. 이와 유사하게, Drivers도 경쟁적이고 직접적인 스타일로, 주도하는 역할을 맡는 것을 좋아한다. 특히, 다른 사람의 의견을 청취하고자 기다리기보다 직접적으로 본인의 의사를 표현하는 경향이 있다. 즉, Pioneers나 Drivers는 초기 발언을 함으로써 폭포의 방향을 설정할 확률이 매우 높다고 볼 수 있다. 실제로, 어떤 리더가 본인의 조직은 꽤 생산적임에도 불구하고 종종 내부 관계자로부터 사업수완이 부족하다고 반복적으로 비판을 받는다고 어려움을 호소하였다. 팀의 구성을 분석해보니, 역시 공격적이고 말을 많이 하는 Drivers가 우세한 팀이었다. 게다가, 이러한 Drivers들은 다른 사람들의 감정을 신경 쓸 시간이 없고, 조직의 목표달성을 위해 무엇을 해야 하는지 명확히 알고 있다고 했다. 한편, 이 팀은 Integrators들로 구성된 작은 집단이 있었고, 이들은 전형적으로 관계형성에 탁월하다. 하지만, 이들은 소외되어서 의견을 거의 표현하지 않고, 무시당하는 기분에 입을 다물고 있어야 할 것 같은 분위기라고 연구진에게 불만을 호소하였다. 그들은 본인의 생각과 견해를 표현하고 싶지만, 팀을 지배하고 있는 Drivers들 앞에서는 그러고 싶지 않다는 것이다. 그 결과, 그 조직은 이해관계자들과의 관계를 개선하는데 가장 강점이 있는 Integrators들의 역량을 활용하지 못하고 있는 것이다. 폭포(cascading)와 소외(marginalization)를 피하기 위해, 어떻게 다른 유형의 사람들의 관심을 꺼트리지 않으면서, 소수집단의 관점을 활용할 수 있을까? 각 유형별 토큰 이용법은 다음과 같다.
① Guardians에게는 전체 논의 이전에 아이디어를 서면으로 준비할 수 있도록 시간과 세부사항을 제공하고, 서면과 같은 그들이 편하게 느끼는 방식으로 기여할 수 있도록 해줘야한다. 또한, 기회가 있더라도 그들은 맞서고 싶어 하지 않을 것이니, 되도록 정면에서 다른 사람들과 언쟁을 하는 일은 요구하면 안 된다. 단, 이렇게 미리 준비하고 읽어오도록 하는 것은 필수가 아닌 선택사항으로 해야 하는데, 그 이유는 Pioneers와 같이 이런 데에 시간을 쓰는 것에 관심이 없는 사람들에게 부담을 주면 안 되기 때문이다.
② Pioneers의 아이디어 제안을 독려하기 위해서는 그들이 토론할 수 있는 시간을 줘야한다. 하지만, 이 방법에서도 Guardians와 같이 구조화된 회의를 선호하는 사람들을 위한 배려가 병행되어야 하는데, 이 토론이 얼마나 소요될 것인지 미리 정하고 알려주는 것이 좋다.
③ Integrators와는 관계를 형성하고 생각을 물어봐야한다. 또한 다른 팀 구성원들의 관점을 알아볼 수 있도록 독려해줘야 한다. 조직이 더 나은 결정을 할 수 있도록 이들과 방안을 고민하되, Drivers들은 이러한 과정을 시간낭비처럼 볼 수 있으니 따로 오프라인으로 진행하는 것이 낫다.
④ Drivers들과는 대화는 가급적 신속히 하고, 이러한 대화가 프로젝트의 목적과 직접적으로 어떻게 연결이 되어있는지 명확히 보여줘야 한다. 이들의 관심과 참여를 독려하기 위해서는 경쟁이나 실험의 요소들을 도입하는 것이 좋은데, 이러한 게임적 요소가 Integrators들의 동기를 저하시킬 수 있으므로, 경쟁 속에서도 서로 친목을 다지고, 관계를 강화시킬 수 있는 기회를 함께 제공해야한다.
위와 같은 유형별 토큰이용법 뿐 아니라, 일반적으로 모든 유형에 적용될 수 있는 방법도 연구진은 제시하고 있다. 폴란드 심리학자 Asch의 순응에 관한 전통적 실험결과에 따르면, 한 사람이라도 대다수 의견에 이견을 제기한다면, 다른 구성원들이 다양한 관점을 주장할 확률이 급격히 증가한다. 바람직한 반대(healthy dissent)를 독려하기 위해, 이러한 현상을 이용해야 한다. 또한, 회의가 소집되면 회의 이전에 미리 각자 브레인스토밍을 해오도록 요청하고, 회의에서는 리그전 방식을 활용하여 의견을 공유할 수 있도록 만들어주는 것이 좋다. 회의에서 모여서 다 같이 브레인스토밍을 하는 것보다 이러한 방식이 더 효과적이라고 선행연구에서 밝혀졌다. 아울러, 소수자에게 최초 발언권을 주는 것이 개개인들로 하여금 특정한 방향이 추진력을 얻기 전에 다양한 의견을 낼 수 있도록 한다. 만약 팀에서 특정 스타일이 부족하다면, 주요한 유형의 사람들이 의견을 내기 이전에, 즉 대화 초반부에 일부 팀원들에게 “처럼 생각하기(think like)”를 요청하는 것도 방법이다. 우리 모두 익숙한 “악마의 주창자(devil’s advocate)” 놀이와 같다.
셋째, 세심한 내향적인 동료에 주의를 기울여라
폭포 팀(Cascading team)에서 어떤 유형이든 소수자 그룹이 되면 그들의 특성에 기반한 조직의 이점을 취하기 어려우나, 특히 내향적이고 예민한 유형의 사람들이 소수가 될 확률이 높으며, 본 연구에서는 Guardians와 조용한(Quiet) Integrators들이 이에 속한다. 이들은 팀의 지배적인 스타일을 공유하지 않기 때문에, 세심한 내향적인 사람들은 리더가 본인들에게 직접 손을 뻗치지 않는다면 거의 의견을 말하지 않을 것이다. 특히, 이들은 심사숙고하여 의사결정하고, 정면대응을 피하기 때문에 이들에게 Pioneers나 Drivers들은 나이아가라 폭포처럼 느껴질 것이다. 다른 사람들이 각자의 의견을 내느라 시끌벅적할 때 이 유형의 사람들은 입을 열지 않을 것이고, 특히 팀이 특정 방향으로 치우쳐 있다면, 다양한 관점을 제시하기 꺼려할 것이다. 이 이유는 Guardians이나 조용한 Integrators들이 위험을 감수하고 싶어 하지 않으므로, 공공연한 의견에 도전할 만큼 위험을 무릎 쓰면서 본인의 의견을 고수해야 할 이유를 찾지 못할 것이다.
한편, Deloitte 직원 및 외부인 약 20,000명 이상을 대상으로 스트레스 수준을 조사하였을 때, Guardians와 Integrators과 Pioneers와 Drivers에 비해 많은 비율이 스트레스를 받고 있는 것으로 나타났으며, 그 수준 또한 모든 상황(대면교류, 갈등, 긴박한 상황, 과중한 업무로드, 실수 등)에서 높은 것으로 나타났다. 두 번째 샘플에서는 17,000명 이상이 Guardians와 Integrators 유형의 사람들이 스트레스 받는 상황에서 효과적으로 일할 확률이 적다고 응답하였고, 이러한 결과는 Susan Cain의 내향적인 사람에 대한 연구, 심리학자 Elaine Aron의 상당히 예민한 사람에 대한 연구결과와 일맥상통한다. 두 연구 모두 오늘날처럼 급변하는 환경 속에서 협업이 가장 도전적인 과제인 집단은 Guardians과 Integrators라고 주장하였다. 그렇다면, 대다수의 리더는 Pioneer이거나 Drivers이고, 가장 내향적이고 스트레스 받는 사람들이 이렇게 외향적이고, 스트레스 덜 받는 사람들에 의해 이끌어진다는 것인데, 이게 모두에게 얼마나 어려운 일인지 예상이 될 것이다. 리더들은 단순히 이러한 유형의 사람들을 고용하지 않으면 되지 않나? 라고 생각할 수 있지만, 이것은 큰 오산이다. 이 두 유형의 사람들이 가진 장점은 너무나도 많다. 예컨대, 이러한 유형의 사람들은 신중하고 사려가 깊기 때문에 점재적인 위험을 감지하고, 문제점을 찾는 것에 능하다. 장시간 높은 수준으로 집중할 수 있으며, 좋은 아이디어로 그들 스스로 관심받기 보다 다른 사람에게 스포트라이트가 비춰질 수 있는 방법을 고안하는 좋은 청취자이다. 뿐만 아니라, 다른 사람이 잘 못하거나 원치 않는 디테일이 중요한 업무에도 능하다. 따라서, 이들의 이점을 잘 활용하기 위해서는 스트레스 수준을 잘 조절할 수 있도록 무엇을 도와줬으면 좋겠는지 물어보는 것이 좋다. 넘쳐나는 정보를 줄여주거나 속도를 조금 늦추는 방법, 개인적으로 업무할 수 있는 조용한 환경을 만들어 주는 것, 다른 것에 의해 방해받지 않고 집중할 수 있는 공간을 마련해주는 것 등 여러 가지 방안을 생각해볼 수 있다. Susan Caine의 유명한 TED Talk에서 내향적인 사람의 힘에 대해 한 말을 빌리자면, “팀플에 그만 미쳐라! 제발 그만 해!” Guardians나 조용한 Integrator들에게 좀 더 성찰적인 업무를 할 수 있도록 혼자만의 시간을 주고, 무조건적으로 팀플을 진행하기보다 어떤 업무가 단독적으로 진행할 때 더 좋은지 물어봐줘야 한다. 민감한 내향적인 사람들은 경쟁하지 않고, 말도 많이 안할 수 있는데, 이것이 절대 관심의 부족에 기인한 것으로 오해하면 안된다. 그들은 대부분 상황을 정확히 관찰하고, 본인의 업무를 진행하고 있을 것이다. 만약 그들의 관점이 궁금하다면 직접 물어보는 것이 좋고, 그들이 생각해본 적 없는 질문일 때 역효과가 나지 않도록 가벼운 권유법을 활용하는 것이 좋다. 미팅에서 그들이 미리 말할 것을 준비할 기회를 준다면, 그들은 아마도 기꺼이 본인의 의견을 말할 것이다. 연구진이 만났던 리더 중 한 명이 이것에 능한데, 그 리더는 토론하기 전에 구체적인 참여 방법을 요청한다. “X라는 주제에 대해 이따 좀 말해줄래요? 아니면 Y 섹션에 대해 조금 뒤 회의에서 말해줄 수 있나요?”라는 방식으로 말이다. Guardians와 조용한 Integrators는 많은 시간과 에너지를 본인들이 무엇을 잘못했는지 검토하는데 소요하기 때문에, 심지어 실패하더라도 그들의 최선을 다한 노력은 인정받을 수 있는 환경을 만들어주는 것이 중요하다. 심리적으로 안정감을 느끼는 팀이 그렇지 않은 팀보다 훨씬 고성과를 내고, 이건 어떤 유형의 멤버로 구성된 팀에서도 똑같기 때문이다.
이처럼 네 가지 업무스타일 중 더 좋고 더 나쁜 것은 없다. 다만, 각기 유형의 장점과 단점이 다르고 이에 따라 팀 내에서 취할 접근 방식과 각 유형별 파트너십 전략이 다른 것이다. 본 기사에서 소개한 연구는 미국에서 진행된 연구로 우리나라와 또 다른 맥락적 조건이 있을 수 있다. 하지만 사회문화적 요소를 반영한 유형 분류는 아니므로, 네 가지 유형으로 추출되는 것에 있어서는 우리나라도 크게 다르지 않을 것으로 추측된다. ‘지피지기면 백전백승이다’와 같은 클리셰를 빌리자면 적도 적이지만, 나의 아군(동료)에 대한 명확한 이해가 선제되어야한다. 팀 구성원에 대한 정확한 이해와 이에 기반한 논리적인 관리 전략을 고안할 수 있어야 작게는 팀플에서 크게는 중간관리자, 최고관리자로서 훌륭한 조직성과를 이끌어낼 수 있을 것이다.
작성: 이효주 연구원(ddolmang@skku.edu)